供应链管理应用技术发展趋势

近两年金融危机对制造企业特别是OEM制造企业影响很大,珠江三角洲地区,东莞、深圳等做OEM的企业,最早倒下的就是一个玩具厂,很多OEM企业订单减少,产品卖不出去,积压,贷款困难,资金困难。所以,OEM企业怎么生存,怎么发展是很多企业在思考的问题。

现在很多人在探讨OEM出路,有一些专家提出很多很好的建议,有几个问题大家可以思考:

第一是怎样创品牌与产业升级。做OEM,从供应链角度来看,属于供应链末端,从OEM变成所谓OBM(品牌制造商),能不能从供应链的末端上升到前端去?从供应链角度来看利润最低是后面,从服装、纺织供应链可以看出来,棉花是最初供应链的接点,农民种棉花挣的利润是最小的,然后到纱线又多一点,织布又多一点,匀染、服装又高一点,销售服装最高,在供应链产业结构中越处于尾端利润越小。所以要创造品牌。但变成一个OBM企业也是艰难的选择。

第二就是产业转移。从大城市向中小城市转移,向更低劳动力的地方转移。如广东转移到江西、湖南、广西、海南等一些附近的省区,这些省区劳动力更便宜,税收更低,资源更丰富。

第三是供应链结构调整。在没有办法变成OBM的情况下,还是OEM,怎么调整供应链的结构?比如,从下游来看,做市场原来都是一岸一出口,现在很多企业做出了调整,开始开辟国内市场。从上游原料开始,原来依赖进口,现在要本土化,这也是供应链的调整。

从供应链角度来看,我们要考虑怎么从供应链内部整合、提升内部的竞争力。从OEM来讲,供应链在它与OBM之间有很重要关系,你跟它的关系不紧,它倒下你接着就倒下,不知道市场发生什么,处于被动状态。所以能否掌握市场主动权,跟下游龙头企业紧密的捆绑在一起,而且能够风险分担,利益共享。在供应链机制下运作,生存能力才会更强。供应链管理要提升OEM制造企业竞争力,就是要考虑这些问题,从OEM制造企业现状可以看出供应链管理对我们非常重要。

供应链管理有一些核心的理念和策略,一般来讲供应链是精干、快速、灵活的。如果想要使各个供应链环节节省成本,加快速度,压缩时间,充分利用信息技术,来优化整个供应链体系,就要从流程上、产品上各个方面进行改善,然后企业间紧密合作,专注于核心的竞争力。供应链并不是什么都要做,要有核心竞争力,同时要以顾客为中心,这些都是在供应链管理谈的一些概念。

有一些理论支撑我们做供应链管理。比如在华中科大做国家863项目,就是集成的概念,怎么集成,横向集成和纵向集成,现在大家讲横向集成,等一下我给大家讲比亚迪纵向集成。 协调,供应链非常强调协调,信息的协调,组织的协调,在不同企业之间要有协调。合作要有双赢或者多赢,两个企业就是双赢,多个企业就是多赢。系统也要从整体和局部考虑,不能仅靠一个局部,站在一个企业自身的角度去搞,要从整体上,前前后后考虑。

供应链讲集成有两种,一种纵向一种横向,所谓纵向集成就是纵向一体化,横向集成就是横向一体化,纵向集成什么都自己做,从原料加工到半成品到成品,一直到销售全部囊括。80年代以前企业是纵向集成,80年代以后是横向集成,就是联盟。从行政上没有隶属关系,但是有利益关系,合作的关系。纵向一体化,横向一体化是逆反的关系,当一个企业纵向一体化到一定程度以后,自然可能就向横向一体化发展,或者说当整个市场上很多人在纵向一体化的时候,就会有人走横向一体化。纵向一体化的时候,就会有其它人跟你竞争,他也在做纵向一体化,大家都做纵向一体化,供应链复杂度增加了。全部都要管,供应链组织就板结了,就是官僚化,一官僚化以后大家要解体,解体以后又往横向一体化发展,开始剥离出来,比如说宝供物流从宝洁里面分离出来,原来是宝洁底下一个部门,一分离出来就变成一个合作伙伴,而不是内部一部分。

横向一体化以后,很多OEM跟OBM就是横向一体化的关系,当OEM掌握制造技术以后,很有可能也想做研发,也想做销售,想控制市场,控制市场以后,又变成纵向一体化,所以又往纵向一体化发展。所以纵向一体化就像一个钟摆一样,到一定程度以后会走逆反方向,所以就是三十年河东,四十年河西。

从历史上来讲,供应链一些相关技术在不断演变,随着我们企业竞争焦点不断的演变,技术也发生一些改变。早期60、70年代我们叫基于成本的竞争,这个时候更多从库存降低成本角度,所以当时库存EOQ、ROP经典库存管理,后来演变成DRP,制造资源计划等等,这些都是在70、80年代就发展出来。后来就是EDI技术,到了80年代叫质量竞争的时代,日本的企业风靡全球有一个GIT,就是“四化”生产,现在叫精益生产或者精细生产。还有供应链QR快速反应,CPR就是快速补给系统,ECR有效客户响应,也是在那个时候发展起来的。

供应链相关技术的演变

90年代就有竞争叫品种竞争,谁生产品种更多,就掌握市场。如何使市场快速满足需求有TOC理论瓶颈管理,还有VMI是供应链关系管理。到了90年代叫基于时间的竞争,这个时候强调速度,ERP的概念被提出来。90年代嘎纳公司率先提出ERP概念,我国是在1998年之后才开始推。还有MEC制造系统也是在这个时候出现。到了2000年以后是基于服务竞争,更强调服务理念,服务要考虑顾客,比如说CPFR就是合作预测补给系统,CRM是客户关系管理,SRM供应商关系管理,2005年这里面又更进一步,RFID射频扫描技术,还有ECM企业商务管理,ISCM集成化供应链管理。

供应链管理随着历史的演变,随着外界企业竞争环境的改变,技术在不断的改变。不管怎么改变,我们现在强调供应链要同步化。怎么同步?一个是信息同步,没有信息延迟,供应链各个环节以最快的速度响应顾客的需求;运作同步,各个环节企业运作活动能够协调一致,减少等待和库存;理念同步,经营理念与目标一致,要么追求成本效应,要么追求时间响应,或者两者同时,以共同的供应链目标进行协作,形成生命共同体价值理念。

所以供应链管理非常重要是同步化。怎么协同?供应链就是协同,协同运作,供应链管理一开始就和信息技术连在一起。十年前我们在做国家863项目的时候,原来大家信息集成都在企业内部做,我们是从供应链角度来考虑信息集成,怎么和供应商、客户分享信息,从这个角度打破传统所谓封闭集成的概念。所以信息技术在供应链管理一开始就和信息技术联系在一起,信息技术和供应链管理有三个层次支撑,第一信息集成,第二信息分享共享,第三最高层次协同计划。

1997年马士华教授提出一个X模型,和著名企业信息化研究中心教授希尔提出。马士化教授提出供应商和分销商信息怎么集成到制造商的模型。所谓X模型,是把后面供应商和前面分销、客户信息集成上去的一个概念。这个打破了传统,所以当时我们开发系统是十五863成果展示。

基于供应链的企业集成模式“X”模型

供应链协同运作信息支撑一个是解决自己内部流程问题,第二个解决供应商和用户沟通问题。供应链管理从信息技术来看,实际上是不断扩大的范围。从组织结构来看,我们刚开始用MRP的时候,支撑的是独立的部门,用一个数据库来支撑,后来MRP就扩展到财务,资金流和物流一体化,企业内部构建了一个企业内部。后来又进入更大范围,企业互联网,这个时候进入ERP时代,企业从内部资源管理开始进入了更大范围的网络化组织的资源管理,从内部组织,内部的资源管理向怎么建立企业合作关系,以及同步化供应链整个方向去演变。IT技术从单机开始局部出去,到整个外部数据互联,组织架构从独立组织到网络化组织,这个是供应链信息技术的支撑。

在供应链里面协同运作有一个比较典型VMI技术,供应商管理库存。现在有些企业在使用,但有些企业使用效果不是太好,改变了谁拥有库存谁管理库存的理念,所以就实现供应链信息,两个企业分享,但是需要供应链信息集成技术,数据传输的技术,还有自动化数据采集系统,还有库存的补给策略等等。VMI可以大大降低成本,降低用户或者下游企业的成本,同时可以把它的精力解脱出来,从管理库存转变成管理核心业务。因为库存不是他的核心内容,而提高柔性,减少存货投资,很多企业原来投资大量的库存管理,现在可以减少这方面。

沃尔玛与宝洁的VMI运作系统,通过把沃尔玛超市货架信息,分销库存信息跟宝洁里面销售系统信息连接起来,信息联、物流,做到信息流和物流同步化。还有一个例子香港吉之岛和宝洁VMI系统,宝洁是一个供应商,吉之岛是一个用户,通过吉之岛里面销售库存,起到数据更新和传输的作用,但是并不做库存真正角色。真正决策是宝洁CPFR软件,通过一个系统,通过一定决策把订货补货信息传输出去,这样的话形成信息流、物料流的统一,这个是非常好的供应链管理策略。

宝洁与吉之岛的VMI系统

CPRF合作预测、计划与补给系统。这个是高级供应链同步运作策略,在国外,这个策略也有企业在使用,但是对于国内企业,就我所知还没有企业能够使用起来。原因可能有多方面,如果没有很好的合作环境,这个系统是很难建构起来的。主要是三个层次,九个步骤。上面一个层次叫计划,中间叫预测,下面叫补给,同步协同计划预测补给,大家一起来做预测,大家一起来做计划,大家一起来共同做库存的补给决策。这个在国外还可以,因为涉及到企业信息化和企业之间的合作关系,我们国内就我个人了解做起来相当困难,目前来讲企业的基础达不到这个条件。

CPRF合作预测、计划与补给系统

两个企业,一个是分销商,一个是制造商。要建立一个合作框架,比如建立长期的协作商业计划,大家进行预测的时候要同步,比如制造商做预测要考虑到历史销售数据,尽你自身生产过程中一些例如的情况,分销商要考虑到市场的变动情况,这些实时的数字同时来处理,所以大家建立预测的数据就更准确,更好,比单一企业做更好。补给也是这样,快速补给,这个是供应链高级信息分享技术,或者协同运作技术。从理论界来讲,仍然是研究一个课题。

供应链发展有几个趋势,一个是绿色化,所谓绿色供应链。现在非常强调绿色化概念,很多企业在设计、生产、物流等各个环节都应该考虑消耗的能源,或者说消耗的资源是不是最少,对环境污染要尽量减少。要从整个生命周期来考虑整个供应链,不要考虑生产出来就怎么样。绿色供应链强调反向回收,很多国外企业非常强调生产者的责任,生产出来一个东西污染要自己处理,这个是非常重要的概念。要从全生命周期来看待供应链,物流企业也好,生产企业、分销企业都要考虑绿色的概念,这个是现代国际上非常强调,我们国家也大力推崇所谓绿色供应链的概念,要让环保理念渗透到整个供应链里面去。

第二个是差别化与定制化供应管理,现在我们强调顾客或者消费者差别化,怎么按照顾客的需求来响应,定制化来做供应链。现在是一对一,做汽车都是大批量生产,国外强调汽车要定制,面向订单式,汽车也要定制化。还有像家具这种企业定制化,汽车传统大批量生产,也可以进行定制化,定制化以后响应就会很快,要差别化,把供应链跟别人区别开来。

第三个面向顾客的价值流管理,前面讲供应链成本和时间非常重要,最终都有价值流的问题,落实到价值。所以怎么把顾客的价值流,把不是专注于企业,而是从顾客首先考虑,能不能提供给顾客价值,这个价值是什么,是一个新的理念,要面向顾客的价值流管理,而不是面向企业价值流管理,这个是未来供应链管理新的趋势。

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